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ORSat 20.09.18

チームコーチの重要性をティール組織の事例から紐解く 

ティール組織のチームコーチ

今回注目したいのは、チームコーチですね。海外のティール組織の一部ではチームコーチの導入が普及しているし、わたし自身も、ティール組織的な組織経営をする場合において、チームコーチが結構な成功要因ではないかというように思いはじめています。

それでは具体的に、どんなティール組織がチームコーチを取り入れているのか、3つほど例を採り上げたいと思います。

ビュートゾルフの地域コーチ

1つ目は、ティール組織といえばこの組織、ビュートゾルフです。2006年に4人で設立され、たった14年で15,000人規模に急成長した組織ですね。15,000人もいるのにバックオフィスには50名程度しかいなくて、このほとんどがチームコーチなんです。

基本的に上下関係の全くない組織で、1000チームくらいで構成されており、各コーチは40〜50チームの面倒を見ているというような感じです。コーチには何の特権もなく、結果責任も担っていません。

ビュートゾルフが素晴らしいのは、顧客満足度が非常に高いのは当然として、オランダで従業員満足度が全業種中でナンバーワンに何度か選ばれている点です。サービスもすごく喜ばれているし、働く人の幸せも圧倒的であるというのがビュートゾルフの特徴です。

1チーム12人で構成されるチームに、ほぼ全権が委ねられていて、チームに「こうしてくれ、ああしてくれ」と指示命令する上司はいません。12人のメンバーが、自分たちで何をどうすべきか決めてやっていることと、それを実現するために、ICTを使った様々な情報の透明化が組織全体で行われているのも特徴です。

ではさらに、チームコーチの観点から深堀りしていきたいと思います。

ビュートゾルフでは、チームコーチを地域コーチというふうにネーミングしています。地域コーチは、階層組織にあるような権限は一切持たないけれど、チームをサポートするという非常に重要な役割を担っています。自分たちの力だけで12名の小さな組織をつくり、自主経営するのは結構大変なことです。採用やプランニング、オペレーション、事務管理まで全て自分たちのチームでやっていくので、非常に多くのことをやらなければならないわけです。

同時に、上司がいないので人間関係の力学にも対応しないといけない。そこで、地域コーチはアドバイザーとして、チームが自分たちで解決策を見つけられるように、示唆に富んだ問いを投げかける役割を果たします。地域コーチは、「チームにとって望ましくない行動を、内省を通じて認識させ、決定的な瞬間に警告を発して、深刻な問題に対処するために立ち止まることを提案する」というのが役目だとされています。

また、「チームが悪戦苦闘するのは何の問題もない」という説明も興味深いです。つまりは、「苦しみから学べることがあるから」として、「難しい局面を乗り越えたチームは、回復力と強い連帯感を育むことができる」と述べられています。したがって、地域コーチの役割は「予想できるチームの問題を防ぐことではなく、問題解決をしようとするチームを支援すること」であると言っています。出発点には「チーム内の情熱と強みを能力を引き出すこと」ということが常に求められている役割です。

このビュートゾルフという組織の先進性なんですが、実は組織つくりのところにコンサルタントが関わっていまして、昨年その翻訳本『自主経営組織のはじめ方──現場で決めるチームをつくる』をお手伝いさせていただきました。この本にあるコンサルタントの視点から、ビュートゾルフをもう一度見ていきたいと思います。

ビュートゾルフは、結果的にマネジャーも何もいない組織をつくり上げたわけですが、著者のコンサルタントは、緩やかにマネジャーを残しながらも、ティール的に変えていくアプローチが得意だったんです。彼は、マネジャーは指示命令型からファシリテーションを行う立場に変わっていき、同時にコーチという存在が必須になり、この2つの存在があって、チームが主役の自主経営組織をつくることが可能になると表現しています。

そのときのチームコーチの役割としては、以下の5つがあると言っています。

  1. 現場チームのサポーター
  2. 問題点を指摘する:シグナルをキャッチするということですね
  3. 問題や対立がおこった際に、仲裁やサポートを提供する
  4. 業務上の問題を解決するために、社員一人ひとりを支援する
  5. ミーティングが気持ちよく効果的に行えるよう、チームメンバーを導く

このように、1対1のコーチングもチームコーチングも両方していくし、対立・葛藤のサポートも含まれるというのがチームコーチの役割です。

おもしろいのが、チームコーチが請け負うチーム数は「少なすぎない」方が良いとしていることです(回りくどい言い方ですが)。ビュートゾルフの場合、一人のチームコーチが40~50チーム見ているんですが、あえて10チームとかに減らすことはしない。なぜかと言うと、少ないチームを持たせてしまうと、緻密に丁寧に面倒を見すぎてしまい、だんだんチームがコーチに依存して、チームが主体的に考えなくなるので、それは絶対避けたいわけです。

あくまで主役はチームで、チームがコーチを必要としたときに使えるくらいでちょうどいい、という発想があるわけですね。「現場が主役」という組織つくりをしようとしているということです。

以上、ビュートゾルフという組織に関して見ていきました。

RHDのハブリーダー

続いては、RHD(Resources for Human Development)という組織を見ていきたいと思います。RHDは、1970年に設立された、50周年を迎える4,600人くらいの非営利組織です。アルコール依存症のケアやホームレス支援など、様々な生きにくさを抱えている人たちに、2億ドル規模のサービスを提供している非常に大きな組織です。

この組織も色々な点でユニークなんですが、組織構造とチームコーチに焦点を当てて説明します。

  1. 安全で開放的な環境:とても開放的な環境で、それぞれが個性的に飾り付けしているオフィスがあります。
  2. 価値観を共有することに重きを置いている:それをカルチャー化していることが特徴です。
  3. 創業者の強い想い:多様な人たちが本当に安心感を持って働くということが、とても重要なのだという想いです。
  4. 安心・安全を育む仕組み:何でも言えるオープンな仕組みが様々に備わっています。
  5. 自主経営チーム

基本的にはチームが主役の組織です。精神障害者用の看護ホームユニットや、ホームレス向けのシェルターユニットというのが、平均20名・最大40〜50名くらいのチームで編成され、約200ユニットが横並びになっているという構成です。採用、購買、予算など、全ての業務をチームで完全に担っています。

一応「ユニット・ディレクター」と呼ばれるリーダーは置いていますが、意思決定を押し付けることはなく、採用・解雇できる権限はなく、ちょっと緩いまとめ役みたいなリーダーとなります。

さらに、いくつかのチームに対して「ハブリーダー」という存在がいます。そのハブリーダーが、ちょうどチームコーチのような役割で貢献しています。大きな問題が起こる可能性が高いときに、「シグナルをちゃんと伝えてね」という感じで助言や支援の提供を行います。

ユニットが問題解決をちゃんとできるように支援するのみで、ハブリーダーが結果責任を担うわけではなく、いわゆるマネジャー的な存在ではないということですね。このRHDという組織も、ハブリーダーという俯瞰的なチームコーチ的な存在がいるので、現場主役・主体のチーム運営が上手くいっているという事例になります。

ハイリゲンフェルトの4種類の外部コーチ

続いて、「ハートで仕事をしているか」を追求する精神病院、ハイリゲンフェルトという組織の説明をしたいと思います。

約600名の組織で、リハビリテーションセンターと4つの精神病院をドイツで運営しています。とても人を大事にしていて、「ハートで仕事をできているか」ということを組織のテーマにしています。特徴としては、マインドフルネスが充実していて、内省できる空間や時間、瞑想の時間、沈黙の時間などを設けています。

2週間に1回、600人全員がバーチャルも含め集まり、「わたしたちにとって責任とは何だろう」「勇気とは何だろう」などといったテーマで対話しています。年に1回の評価的な振り返りのときには、厳しい評価ではなく、「わたしはハートで仕事しているのか」ということと「自分は正しい場所で働いていると感じるか」ということを、心に問いかけることを中心にしています。

ユニークな仕掛けとしては、「誰も座らない椅子(Empty Chair)」を会議の際に置いています。会議をしていて自分のエゴが立ち上がってきたときに、この空席の椅子に座り、「このチームや組織はどこに行きたがっているのか」を耳を澄まして感じ取る、という独自の会議方法です。

ビュートゾルフとRHDは組織内にコーチを置いていますが、ハイリゲンフェルトの場合は、組織外にコーチを置いている点が大きな特徴になります。専門的な領域の異なる4種類の外部コーチと提携して、「人間関係のコーチ」「組織開発のコーチ」「システム思考のコーチ」「リーダーシップのコーチ」から、毎月コーチングを受けられる時間枠を何時間も用意しています。どのチームも1年で少なくとも1回はコーチングを受けるように推奨されていて、平均すると年にだいたい2〜4回くらいのコーチングを受けているそうです。

外部コーチの助けを得ながら、チームメンバーたちにどのような緊張が生まれているのか、それを解決するにはどうすればよいかを話し合い、チームとして健全に機能するようにしているのが、ハイリゲンフェルトの特徴になります。

  • 島崎 湖

    • 島崎 湖
    • CRR Global Japan合同会社トレーナー
    • ORSCC, PCC, CPCC

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    1990年女子栄養短期大学部卒業。玩具メーカーの株式会社タカラ(現:株式会社タカラトミー)に入社。採用・研修を中心とした人事業務全般及び人事制度改革に従事。2002年家族の転勤都合で退職。その後、コーチ養成機関であるCTIジャパンにて勤務。その間、CPCCを取得及び米国にてリーダーシッププログラムを修了。
    2004年より「人は必ず持って生まれた使命=その人本来のリーダーシップがある」ことを信じ、プロコーチとして独立。エグゼクティブからビジネスマン、主婦の方、オリンピック選手など様々な方に向けてコーチングを実施。
    2010年、ORSCCを取得し、組織の関係性にフォーカスをあてたコーチングを企業やNPO、地域のコミュニティ等に対して本格的に開始。個人・組織・社会をつなぎ、生命体としての「システム」の目線を育てることからの組織/コミュニティ開発を展開中。東日本大震災以降、新しい時代への橋渡し役を意識し、「システムコーチ」という役割にこだわりながら東北支援も継続中。
    2006年PCC取得。アイ・エス・エル(ISL) コーチングファカルティ
  • 原田直和

    • 原田 直和
    • CRR Global Japan合同会社トレーナー
    • ORSCC, PCC, CPCC,TLCP

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    1975年山口県宇部市生まれ。
    大学卒業後、外資系製薬会社にて15年間、営業の現場から日本の営業戦略企画、組織開発担当を従事。様々な営業組織の経験を通じて、チームメンバーや組織内の関係性が業績・成果に影響を与えること実感する。
    その経験をもとに2014年に「誰もが自由にイキイキと生きれる持続可能な社会・会社の組織創り」をテーマに現在のHeart of the Earth株式会社を設立。
    システムコーチとして大手企業からベンチャー、中小企業、行政/NPO、病院など様々な形態の組織風土改善プロジェクトや次世代リーダー育成プログラムなど組織開発サポートを手がける。また、経営者や医師など組織のリーダーに対する1on1のコーチングを提供している。その他に、大学生向けビジネスインターンシップ「海外ビジネス武者修行プログラム」のファシリテーターとして、次世代リーダーの育成にも力を入れている。
    CRR Global Japanの創設に関わり、現在は社内の経営(主にマーケティング・法人)部門を担っている。

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