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システムコーチング®との出会い

組織内チームコーチ™️の実践事例を紹介するオンラインイベント
〜今、なぜ「組織内チームコーチ™️」が必要なのか?〜

「組織内チームコーチの実践事例紹介オンラインイベントレポート」
〜今、なぜ「組織内チームコーチ」が必要なのか?〜シリーズ

【前編】 システムコーチングとの出会い (今この記事を読んでいます)
【中編】 システムコーチング導入時の苦労と変化
【後編】 組織内チームコーチだからできること
【Q&A】 自組織へのシステムコーチング導入に向けたQ&A

CRR Global Japan では5月14日(金)、「〜今、なぜ『組織内チームコーチ』(*)が必要なのか?〜 組織内チームコーチを育成し、ミドルマネジメントが自走する組織を創る」というオンラインイベントを開催しました。

現在、急激な社会変化の中、組織の変革が急務となっています。トップは高い志を持ちながらもそのメッセージが伝わりきらず、ミドルマネージャーは目の前の成果を上げることに追われ、本来注力すべき本質的な課題に取り組むエネルギーが残っていないという話を聞きます。その結果、チーム・組織の活力が停滞し、目指している成果が得られないケースが散見されます。こうした課題を乗り越え、組織全体が成長していくための鍵は、ミドルマネージャーをサポートする「組織内チームコーチ」の存在にあると弊社では考えています。

今回のイベントでは、システムコーチング®の資格(ORSCC)を持ち、組織内チームコーチとして活動しているMSD株式会社の戸村玲子さんとSansan株式会社の三橋新さんをゲストにお迎えし、システムコーチングを用いたチームコーチング導入のきっかけや現場で苦労されていることなど社内での取り組みについて、弊社の島崎湖と原田直和が話を伺いました。【前編】【中編】【後編】【Q&A】に分けてご紹介します。

(*)「チームが組織全体のために機能していくよう支援する存在」と定義しています。チーム内で人間関係の対立が起きた時には中立的な立場で仲裁や解決のサポートをしたり、チーム全体で起きている問題を発見し、指摘するなどの役割を担っています。

――お二人の自己紹介をお願いします。

社内での個人向け・チーム向けのコーチングが基本業務

三橋さん:三橋新と申します。Sansanというクラウド名刺管理サービスを提供している会社で働いています。今、人事部 Employee Successグループに所属し、社内コーチとして個人コーチングとチームコーチングを行なっています。コーチングには2013年、33歳の時に出会いました。自分自身が「何者かになりたい」と思っている中で、ある役員から「お前の強みは雰囲気だ」と言われたんです。雰囲気を良くするとか、軽くする、和やかにするみたいなことを言ってもらって。それがもし強みだとしたら、どういう職種として使えるかなと思い、図書館へ。その時にコーチングの本と出会いました。そこからCTIジャパンで個人コーチングを学び、社内でコーチングを草の根で広げていきました。

3、4年経ってから、システムコーチングの資格を持っている社外の人と2人でタッグを組んで、システムコーチングも一緒に進めてきました。個人コーチングで言えば、現在社員が1,000名弱位いますが、その中で300人弱位は個人コーチングを経験したことがあるというところまで来ました。チームコーチングは、大体半期で20チーム位関わる形です。週に2~3人ぐらい個人コーチングをしながら、2~3回チームのワークショップをするのが基本的な業務です。

システムコーチングを学んだきっかけは、前職での人間関係での苦労

戸村さん:戸村玲子と申します。MSDというアメリカの製薬会社の日本法人で人材育成の仕事をしています。なぜ、システムコーチングに興味を持ったかですが、自分自身の経験がきっかけです。それまで社員や部門のリーダー、役員の方と良い関係性を結びながら、人材育成や組織開発、組織の課題に対処してきたと思います。

しかし、以前所属した会社のある事業部門では、人間関係で大変苦労したことがありました。ある時からみんなが自分を避けていたり、見えない壁を感じるようになったのです。ある時、自分の知らないところで私の言動について、皆さんに誤解を与え続けていたことが分かりました。自分が弁明する機会も与えられずに、実は裏で自分の言動がすべて悪く取られてしまっていたことが分かり傷つき、同時に弁明の機会が与えられないことに少し怒りも感じました。こういった信頼関係がない状況では仕事が続けられないということで、その部門からは離れざるを得ない経験をしました。

その後、MSDへ転職し、傷を抱えたまま仕事を続け、「何か自分に足りなかったことがあるのかな」と思っていた時に出会ったのがシステムコーチングです。学んでみて、2つピンと来たことがありました。まず一つが、CRR Global Japanのプログラムにおける基本ルール「誰もが正しい。ただし、全体からすると一部だけ正しい」という考え方です。当時は「向こうの言っていることがおかしい」と思っていましたが、この言葉を見た時に、彼らの視点から見たら、私のやったことはそのように見えたのだ、彼らにとっては真実だったのだなと思いました。私の言い分も私の視点からは正しけれども、視点を広げると「全体のごく一部なのだ」という点で腑に落ちました。

もう一つシステムコーチングでなるほどと思ったのは、「3つの現実レベル」(**)の話です。

私たちは仕事をする時はどうしても「合意的現実レベル」という、事実に対して仕事をしたり変革を進めてきましたが、実はその下に言葉で表現できる感情などを指す「ドリーミングレベル」や、言葉にならない違和感といった「エッセンスレベル」というものがあったはずなのに、私はその当時、組織として目指すゴール・プロジェクトに躍起になるあまりに、彼らの気持ちを全く聞いていなかったと思います。でも実は私自身は、このプロジェクトを成功させないと、担当部門は大変な状況に陥ると言う懸念から、一生懸命この合意的現実レベルを推し進めていました。

その結果、どんどん関係に溝ができていってしまいました。この経験を通じて、「聞かれるべき声が聞かれない」とか、「組織の中に知恵があるのに、それが活かされない」のはもったいないということに気づいて、システムコーチングの資格を取るまでに至りました。

現在は、去年の1月から始まったアジャイル変革の推進を担当しています。この変革の成功の鍵は、組織構造や役割を変えるところだけでなく、フラットな組織になったことによる皆さんの行動や価値観、マインドセットの変革にもあります。この取り組みが始まった時に、まさにシステムコーチングが活かせると感じて、いろいろな組織に対してシステムコーチングを行いました。先程ご紹介があった三橋さんと違って、私は人材育成という業務の中の一部として、システムコーチングを必要に応じて使っているという立場です。

(**)アーノルド・ミンデル博士の提唱するモデル。システムコーチングではミンデル博士より許可を頂いて、このモデルを取り入れています。

【中編】では、システムコーチとして、どんな思いを持って組織の中に入っていったのか。また、現場での苦労をどう乗り越えてきたのかなどを聞いていきます。

(ORSCCのライター:大八木智子)

システムコーチング導入時の苦労と変化
〜【中編】今、なぜ「組織内チームコーチ™️」が必要なのか?〜


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